랜즈 테스트

본 글은 원글 The Rands Test저자의 허락하에 번역한 것입니다.


조엘 스폴스키의 최대 업적 하나를 고르기는 어렵지만, 꼭 하나 찍자면, 나는
조엘 테스트를 고를 것이다. 이는 그가 만든 다소 무책임하고 엉성한 테스트로 소프트웨어 개발의 품질 측정이 목적이다. 누군가 자기 팀의 문제점을 물으면, 나는 보통 이 테스트를 알려주면서 시작한다. 이것부터 답해보세요.

12점이 만점인 테스트인데, 조엘 말을 빌리면, “12점이면 완벽하고, 11이면 그러저럭인 수준, 10 이하이면 심각한 문제다”. 점수보다 중요한 것은, 그의 테스트가 내가 프로그래밍 팀의 내실이라 보는 측면들을 명확히 나열한다는 점이다. 하지만 이 외에도 측정할 것이 더 있으니, 조엘에 대한 순수한 경의의 표시로 여기 랜즈 테스트를 소개한다.

나는 첫번째 신생 회사에서 20번째 직원이자 첫번째 엔지니어링 리드였다. 2년의 세월이 흐르면서, 팀과 회사는 200명 가까이로 불었다. 이 때, 나는 급속한 성장이 주는 확실한 교훈 한가지를 깨달았다. 어떻게 의사소통에 새롭게 흥미로운 방식으로 계속 문제가 발생하는지를 말이다. 문제의 핵은 오래 있었던 샤람이 보통 더 큰 책임을 맡게 된다는 점이다. 그들의 관점에서는, 이전까지 유기적으로 소통해온 방식이 그룹의 크기가 두배가 되어도 여전히 잘 통한다.

실제로는 그렇지 못하다. 불어나는 그룹은 계속적으로 회사가 무엇을 생각하고 있는지 알아낼 수 있는 새로운 방식을 탐구해야 한다. 다음 질문에 누구라도 대답할 수 있도록 말이다. “대체 무슨 일이 벌어지고 있는거야?” 이것이 랜즈 테스트가 답하는 첫번째 질문이다. 곧 설명하는대로, 랜즈 테스트가 답하는 데 도움을 주는 두번째 질문은 자기중심적이다. 두번째 질문은 묻는다. “나는 어디에 있는걸까?”

12가지 질문

각 질문의 뼈대가 다음에 나와 있다. 이 후 각 질문에 대해 살펴본다.
  • 1:1을 하는가?
  • 팀 미팅을 가지는가?
  • 상태 보고(예를 들면, 주간 보고)를 하는가?
  • 상사에게 아니오라고 말할 수 있는가?
  • 외부인에게 회사의 전략을 설명할 수 있는가?
  • 사업의 현 상태를 설명할 수 있는가?
  • 높은 자리에 있는 사람들이 주기적으로 모두 앞에 나와 그들의 생각을 공유하는가? 당신은 그들의 말을 믿는가?
  • 다음으로 무슨 일을 하고 싶은지 알고 있는가? 당신의 상사가 그것을 아는가?
  • 전략적인 관점에서 생각할 시간을 가지는가?
  • 유언비어가 퍼지는 것을 적극적으로 막고 있는가?

(주목: 각 항목을 리더나 관리자의 관점에서 설명할 것이나, 각 질문과 설명은 일반 팀원에게도 동일하게 적용된다.)

진행 상태 이외의 주제들을 나눌 수 있는 1:1 회의를 지속적으로 갖는가? (+1)

1:1 회의가 무익하다고 말하는 사람은 거의 없다. 그러나 상황이 빠듯해질 때 제일 먼저 연기되는 미팅이 이것이다. 내 견해로는, 상황이 안좋을 때 가능한 한 피해야 할 것이 빠듯한 상황을 만든 장본인 혹은 향후 같은 일이 발생하지 않도록 방안을 짜낼 수 있는 사람과의 1:1 시간을 미루는 것이다.

더욱이, 내가 보고, 분출, 그리고 폭발(The Update, The Vent, and The Disaster)에서 썼듯이, 상태 전달은 1:1의 핵심이 아니다. 보다 실질적인 것에 관해 대화를 나누는 것이 핵심이다. 상태 보고로 시작하거나 대화의 틀을 잡는데 그를 쓸 수는 있지만, 핵심은 아니다. 건강한 1:1은 전략적이어야 하며, 다른 회의에서 쉽게 다룰 수 있는 단기 전술 사항이나 상태 전달의 재탕이 아니어야 한다.

1:1은 당신의 팀 구성원에 대한 매주 최소한의 투자이다. 불규칙하게 1:1을 하고 있거나 그를 통해 가치 있는 대화를 주고 받지 못하고 있다면, 가까이 하기엔 너무 먼 관리자라는 잘못된 통념만 강화하는 결과를 낳는다.

팀 미팅을 지속적으로 가지는가? (+1)

팀 미팅은 1:1 미팅과 같은 요구 사항 — 일관성과 실질적 화제에 대한 집중 — 을 지닌다. 하지만 아직 점수를 더하기엔 이르다.

상태 보고가 팀 회의에서는 더 큰 역할을 한다. 곧 다루듯이, 유언비어는 강한 영향력을 발휘하며 팀 미팅은 그를 잠재울 수 있는 중요한 기회이다. 나는 모든 팀 회의에 “가쉽, 소문 그리고 거짓말”이라는 제목의 회의 안건을 두고, 해당 안건을 위한 시간이 오면 팀원 모두가 무엇이 참이고 무엇이 거짓인지 알 수 있는 기회를 준다.

다음으로, 팀 회의 성과 측정에 중요한 것은 무엇인가 보이는 진전을 이뤘느냐이다. 당신이 무엇을 만드는지 모르고 팀에 무엇이 잘못되었는지 모르지만, 뭔가 잘못되었으면 그를 발견하고 고칠 방법에 대한 논의를 시작하는 최적의 장소가 팀 회의라는 것은 안다.

팀 회의에서 유언비어를 잠재우고 잘 동작하지 않는 부분을 고치고 있다면, 점수를 더하라.

주간 보고 등을 작성하여 이메일로 보내는가? (-1)

그렇다면, 점수를 빼라. 이 점검 목록은 한편으로 회사에서 정보가 어떻게 흘러가는지에 대한 평가이며, 이 항목은 실제 감점 요인으로 작용한다. 왜 상태를 싫어하는가? 나는 상태를 싫어하는 것이 아니다. 상태 보고를 싫어할 뿐이다.

나는 이메일 기반 상태 보고가 관리 무능과 태만의 명백한 징표 중 하나라고 믿는다. 이런 주간 보고 이메일을 작성해야 하는 그럴듯한 구실은 항상 있다. 조직이 커서 정보를 유통시킬 필요가 있어요. 작성에 15분이면 충분합니다.

허튼 소리다. 경직된 이메일 기반 상태 보고는 조직의 통제 욕구와 상상력 부족, 신뢰 부족으로 요약된다.

매일 일터에서 사용하는 협업 도구의 수를 세어보라. 이메일을 빼고 말이다. 소프트웨어 엔지니어라면, 아마도 버전 관리와 버그 추적, 위키, CRM, 프로젝트 관리 소프트웨어 등을 사용 중일 것이다. 이런 모든 도구들이 이미 매주 어떤 전술적 작업들이 이루어졌는지에 관한 충분한 양의 상태 정보를 자동으로 생성하고 있다.

누군가 상태 보고를 요청할 때, 처음 드는 생각은 이것이다. “이미 다양한 도구들에 상태 정보가 쌓여 있는데, 왜 살펴보지 않는거지?”

물론 그런 도구들의 정보에는 많은 잡음이 껴있다. 잡음을 걷어낸 보고서를 작성하면 된다. 많은 협업 도구들이 리포팅 기능을 가지고 있다. 상태 정보는 이미 다 나와 있다. 어떤 관리 지침서에서 진행 상황을 알아내는 작업을 각 작업자에게 맡기라고 추천한단 말인가? 그것은 관리자가 할 일이다.

글쎄, 제가 진정 원하는 것은 한 주 작업을 고수준에서 가늠하는 것인데요. 잘 된 일 세가지, 잘 못된 일 세가지, 그리고 그의 개선책. 자, 이제 말이 좀 통하는듯하다. 매주 전략적 평가를 하는 것은 좋으나, 그를 1:1의 시작부에서 하면 안될 이유가 무엇인가? 그러면 묻고 싶은 사항이 있을 때(있어야 한다), 심도 있는 논의를 할 수있다.

하지만 나중에 리뷰할 수 있는 기록이 남았으면 하는데요. 문제 없다, 대화를 기록하라.

상태 보고는 나를 열받게 하는 주제이다. 이제껏 수백 번 넘게 작성했으며, 매번 작성할 때마다, “왜 쓸데없는 짓을 하고 있다는 느낌을 지울 수 없지?”라고 생각하곤 했다. 상태 보고는 보통 높은 자리에 계신 분이 자신의 조직과 거리감을 느끼고는 모든 이가 주간 보고를 작성하게 하면 나아지리라 믿으면서 시작된다. 나아지지 않는다. 이메일 상태 보고는 그를 작성해야 하는 대부분의 조직원에게 다음 한가지만을 각인시킨다. “내 시간을 소중히 여기지 않는구나.” 이는 곧 다음 주제로 이어진다.

마음 편하게 상사에게 아니오라고 말할 수 있는가? (+1)

다른 말로 설명하면, 상사와의 1:1이 그 주에 있었던 다른 회의들과 무언가 다르게 느껴지는가? 건강한 의사소통 구조는 정보가 팀이나 조직, 회사를 통해 자유롭게 흐를 때에 가능하다. 만약 상사와의 회의를 위해 회의실로 들어갈 때 항상 최선의 태도를 유지한다는 마음가짐으로 속마음을 드러래지 않으려 한다면 문제가 있는 것이다.

물론, 상사란 말은 그가 당신의 실적 평가서를 작성할 것이고 당신의 경력 궤적에 영향을 미칠 수 있음을 뜻한다. 그럼에도 그가 입을 열어 허튼 소리를 한다면, 당신은 회사의 주주로서 손을 들고 “말도 안되는 소리입니다. 왜냐하면...”이라고 말할 계약상의 의무가 있다.

말하기는 쉽지요, 랜즈.

맞다, 말도 안되는 소리라고만 말아달라.

결론은 이렇다. 자기가 항상 옳다고 믿는 리더는 실수하는 것이 나약함의 표시라는 거짓 믿음과 함께 서서히 미쳐간다. 나도 실수를 한다. 거의 규칙적으로 말이다. 나는 다양한 형태로 이 일을 20년간 해왔다. 넘어지거나 남들이 나의 실수를 지적할 때면 여전히 쓰리지만, 나는 바로 내가 망쳤음을 인정하다. 왜냐하면  그래야 무엇을 잘못했는지 빨리 배울 수 있고, 그러한 교훈은 누군가의 “아니오”로부터 출발하기 때문이다.

외부인에게 회사의 전략을 설명할 수 있는가? (+1)

소통 문제에서 벗어나, 이번 질문은 전략과 맥락에 관한 것이다. 바에서 만난 사람이 회사가 무슨 일 하냐고 묻는다면, 쉽고 명확하게 회사의 전략을 설명할 수 있는가?

이는 머릿속에 명확한 회사의 지도를 그리고 있는지를 보여주는 첫번째 질문이다. 이 지도의 가치를 과소평가하기 쉽다. 리더쉽이 있는 편이라면, 아마도 쉽게 지도를 그릴 수 있을 것이다. 일개 팀원이라면, 이런 지도는 다른 누군가의 책임이라고 생각할 수 있는데, 부분적으로만 옳다. 지도를 정의하는 것은 다른 이의 작업일지라도, 그를 이해하여 평가하는 것은 순전히 당신 몫이다.

이어지는 질문들에서 확인할 수 있듯이, 랜즈 테스트는 의사소통에 대한 것만이 아니며, 맥락과 전략의 이해에 관해서도 다룬다. HP나 넷플릭스의 직원들이 지난 몇개월 사이 갈팡질팡한 회사의 전략에 대해 어떻게 느낄 것 같은가? 편안하게 아니면 걱정스럽게? 다음으로 계속하자.

어느 정도 정확하게 회사의 상태를 말할 수 있는가? (아니면 누군가나 어디론가 가서 관련 정보를 알아낼 수 있는가?) (+1)

지나친 과장일지 모르나, 나는 당신이 월가가 하듯이 회사가 성장 중인지 망해가고 있는지 독자적로 평가해야 한다고 생각한다. 기대 수익을 달성하지 못할 것이라는 발표 후 상장 회사의 주가가 어떻게 되는지 살펴본 적 있는가? 종종 회사 운영진이 어떤 방책을 갖고 있던지에 상관 없이 주가가 곤두박질친다. 비이성적이나, 이런 일이 벌어질 때 나는 월가가 그 소식이 망해가는 조짐이라고 판단했다고 본다. 운영진이 사업의 상태를 성공적으로 예측할 수 없다면, 무언가 잘못된 것이다.

이것이 공평하지 않으며 매일 수많은 요소들이 사업의 건강성에 기여함을 알고 있다. 따라서 가능한 한 많은 요소들을 연구하여 파악할 것을 추천하는 바이다. 하지만 이 작업을 마친 후에는, 비즈니스의 상태에 관한 신빙성 있는 견해를 가지거나, 아니면 믿고 의견을 구할만한 일단의 사람들이라도 알아야 한다.

이는 계속 그려나가야 하는 그림이며, 이 작업은 앞 질문에서 점수를 얻었다면 더 쉬울 것이다. 회사가 가려고 하는 방향을 안다면, 회사가 실제 그를 향해 가고 있는지 판단하는 것이 더 쉽다. 이는 자연스럽게 다음 질문으로 이어진다.

정기 회의에서 높은 자리에 있는 사람들이 모두 앞으로 나와 생각을 공유하는가? (+1) 당신은 그들의 말을 신뢰하는가? (+1)

맥락과 관련한 마지막 질문은 책임자와 관련한 것이다. 빠르게 성장하는 팀과 회사에서는 많은 일이 발생한다. 매일 말이다. 팀이 소규모일땐, 정보의 배분이 간단하고 비용도 낮다. 모두가 소리치면 닿을 거리에 있기 때문이다. 규모가 커지면, 특히 변방에서 이 의사소통의 비용이 올라간다. 디렉터나 리드, 관리자의 경우, 하는 일의 특성 상 시류에 가까이 있게 된다. 하지만 정보가 흐르도록 조취를 취하는 것 역시 그들의 의무이며, 이는 CEO에서부터 시작한다.

규칙적으로 CEO가 나서서 대체 무슨 일이 벌어지고 있는지에 관해 그의 생각을 나누는가? 직원이 10명이건 10000명이건 간에, 이는 필수적인 회의로 다음과 같은 소기의 목적을 달성한다.

  • 모두에게 CEO와 대면할 기회를 준다.
  • 대표가 회사의 비전을 설명할 기회가 된다.
  • 바라건대 모두에게 일어나 질문할 수 있는 기회를 준다.

이 회의의 가치가 명쾌하게 느껴지지 않는다면, 나는 아마도 당신이 비즈니스의 현 상태뿐만 아니라 향후 방향까지 이미 알고 있는 운좋은 이들 중 하나일 것이라 생각한다. 멋진 일이다. 그런 이들을 위해 여기 보너스 질문이 있다. CEO 버전의 진실이 당신의 것과 일치하는가 아니면 지상에서 일어나는 일과 무관한 천상의 이야기처럼 들리는가? 전자에 해당하면 1점을 더한다. 후자의 경우, 비즈니스의 상태에 대해 당신의 진실은 어떻게 말하고 있는가? 성장인가 쇠퇴인가?

당신의 경력 계획을 말할 수 있는가? (+1) [보너스: 상사도 알고 있는가? (+1)]

자, 화제를 바꿔서, 바로 이 순간 당신의 다음 행보에 대해 내게 말할 수 있다면 점수를 더하라. 당신은 이미 하고 있는 일이 있을테니, 다음 단계를 말해보라. 거창할 필요없이 간단한 문장이면 된다. 언젠가 나는 팀을 이끌 것이다.

건강한 조직은 비단 정보의 자유로운 흐름에 관한 것만이 아니다. 그 정보를 받고 다시 유통하는 시람들이 그를 가지고 무엇을 하는가에 관한 것이다. 대개 당신은 머릿속 한켠에 분류해둔 뒤 대부분의 정보를 일단 무시할 것이다. 허나 가끔 1:1이나 회의, 복도에서의 대화 등에서 나온 정보 하나가 당신의 다음 행보와 관련하여 전략적으로 바로 유용한 경우가 생긴다.

  • 안젤라의 팀은 항상 잘 돌아갔는데, 그녀가 승진했다. 그리고 나는 항상 관리자가 되고 싶었다.
  • 얀의 그룹은 내가 배우고 싶어하던 기술에 관해 일하고 있는데, 얀이 방금 충원 공고를 올렸다.
  • 프랭크가 짤렸다. 이러면 상당히 흥미로운 권력 공백이 생기는데…

혹자는 굳이 계획을 세우지 않아도 마찬가지의 기회주의적 도약을 할 수 있다고 주장할 것이다. 그러나 내 경험상으로 지도를 짜두는 것이 목적지에 빠르게 도착하는 더 나은 방법이다.

여기도 보너스 질문이 있다. 당신의 상사가 당신이 다음으로 하고 싶어하는 일에 관해 알고 있는가? 그는 회사에 떠다니는 정보를 더 잘 알고 있기 쉬우며, 원하던 원하지 않던 간에, 당신이 목표를 이룰 수 있는 방법을 알아낼 책임을 공유한다.

전략적 사고를 위해 별도의 시간을 가지는가? (+1)

이전 질문에서 2점을 얻었다면, 축하한다, 내 생각에 당신은 대부분보다 훨씬 나은 상태이다. 하지만 관련 질문이 하나 더 있다. 이 목표를 향해 나아가고 있는가? 달력 상의 날짜나 아니면 그냥 머릿속에서라도 현재 목표를 향해 얼마만큼 와 있는지 가리킬 수 있는가?

나는 부산한 걸 좋아한다. 정신없는 바쁨 말이다. 출근해서, 커피 한모금 마셨나 했는데, 어느덧 커피는 차갑게 식어있고 시계는 오후 6시를 가리키는 그런 상황 말이다. 바쁜 건 기분 좋다. 그러나 바쁜 것은 보통 전술적일뿐 전략적이지 못하다. 내가 장기 프로젝트 목록(Trickle List)을 유지하는 이유가 이것이다. 이는 당장보다 더 큰 일을 하라고 매일 상기시켜준다.

자신에게 투자하는 시간이 있고 상사가 그를 문제 삼지 않는다면, 1점을 더하라.

유언비어가 유통을 적극적으로 근절하고 있는가? (+1)

그레이스가 사무실에 들어서면, 당신은 그녀의 얼굴에서 그녀가 무언가 알고 있음을 눈치챈다. 그녀는 사무실 구석으로 가서는 “…소식 들었어?”라면서 이야기를 시작한다. 경제적 및 정치적 음모가 가득한 흥미로운 스토리로, 당신의 필연적 반응은 “에이, 설마”이다.

비밀의 일부가 되는 건 짜릿하다. 조직이 이전까지 감춰왔던 부분을 드러내는 순간, 당신은 이제 게임판의 더 넓은 영역을 볼 수 있음을 깨닫는다. 음, 이게 그가 짤린 이유였군. 한참 궁금했었는데. 그레이스 너무나 친숙한 말로 이야기를 마친다. “너만 알고 있어.” 아이러니한 것은 정확히 15분전 동일한 말을 그녀가 들었다는 점이다.

사람들이 회사에서 일어나는 모든 떠들석한 일들에 대해 서로 이야기 주고 받는 것을 막을 방법은 없다. 실상, 이는 장려되어야 한다. 1:1과 회의만으로는 한계가 있기 때문이다. 바꿔야 할 것은 회사를 배회하는 정보의 질이다.

정보가 부족하면, 사람들은 터무니 없는 것을 꾸며대기 시작한다. 설상가상으로 위협을 느끼기라도 한다면 최악의 상황을 과대포장한 시나리오를 꾸며낸다. 완전히 말도 안되는 소문들은 이로부터 기원한다. 알겠는가, 크리스토프는 일자리를 잃을까 두려워 누군가 자기를 엿듣고 있다는 말도 안되는 음모 이론을 꾸며낸 것이다.

적극적 개입 없이는, 유언비어가 개인의 힘을 능가하기 시작한다. 유언비어를 완전히 근절하지는 못할지라도, 고개를 들이미는 것이 보이면 그를 전파하려는 사람에게 간단히 물어볼 수는 있을 것이다. “이 헛소리를 정말 믿는거야? 이 쓰레기를 퍼뜨린 사람을 믿어?” 소문은 스스로를 정당화하지 못한다. 그러니 이처럼 유언비어 근절에 중점을 두고 있다면, 점수를 더하라.

크기와 방향

나는 지금 어디에 있는가? 그리고 대체 무슨 일이 벌어지고 있는가? 랜즈 테스트가 답하고자 하는 이 두 질문의 접점에 더 높은 차원의 목표가 있다. 이 질문에 대한 답을 구하는 과정에서 회사의 의사소통 건강도를 점검할 수 있지만, 더 높은 차원의 목표는 자기중심적인 것이다. 설명하면 이렇다.

나는 두 질문을 벡터라고 생각한다. 두 점 사이를 화살표로 연결하면 간단히 벡터를 그릴 수 있지만, 벡터는 훨씬 더 흥미로운 특징을 지닌다. 방향과 크기를 가지는 기하 개체인 것이다. 정보가 어떻게 흐르는지와 상사와 의사소통하는 법을 파악하는 것이나 당신의 경력 전략과 회사의 전략을 설명할 수 있는 것을 모두 머릿속에 벡터로 그릴 수 있다. 첫번째 점은 바로 이 순간에 관한 것이고 나머지 점은 도달코자하 는 상태이다. 이 둘 간의 거리와 방향은 어떻게 목표에 도달할 수 있는지를 보여준다. 복잡한 문제를 간단한 그림으로 나타내기에 나는 벡터를 좋아한다. 위의 질문들을 답하는 과정에서 당신의 머릿속에도 그러한 그림이 그려지기 시작했기를 바란다.

조엘 테스트와 마찬가지로, 랜즈 테스트의 점수는 절대적인 것이 아니며, 적절한 방향을 가리킬 뿐이다. 12점을 얻었다면, 당신은 회사와 회사 내 자신의 위치에 대해 명확한 그림를 가지고 있는 소수 중 하나이리라. 8에서 10점 사이라면, 소통이나 전략, 경력 개발 중 어딘가에 부족함이 있을 것이다. 어떤 질문에서 점수를 놓쳤는지 살표보라. 8점 미만이라면, 문제가 많다.

각자가 이 질문들에 답하면서 깨닫게 되는 자신이 처한 상황은 매우 다양할 것이다. 따라서 특정 해법을 처방하는 것은 어렵다. 회사는 잘 나가고 있어도, 당신은 불행하고 다음에 뭘 하고 싶은지 모를 수 있다. 일을 사랑하지만, 회사가 성장하고 있는지 어떤지에 대해선 전혀 감이 없을 수도 있다. 당신의 행로는 당신이 무엇을 중하게 여기는지에 달려있으며, 랜즈 테스트는 그를 위한 좋은 출발선이 될 것이다.

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